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一级建造师作为建筑企业的高层次人才,应受到建筑企业的足够重视,建筑企业对一级建造师流动的应对从根本上说应加强企业经营和管理的现代化建设,特别是以人为本,为人才的发展创造良好的环境,具体可从以下几方面入手.

 

合理运用奖酬.奖酬资源是企业中最基本的一项管理资源,运用得当将有力地调动被管理者的积极性.我国大部分建筑企业在奖酬上运用有两大弊端:一是对绩效和能力素质关注不够;二是奖酬构成不合理,以经济奖酬为主,基本上没有其他形式,刚性太强,弹性不足.

建筑企业一方面可以考虑针对住建部一级建造师等高层次人才设置专门的奖金和津贴,从收入上拉开差距,以鼓励员工获取执业资格;一方面建筑企业应建立良好的高层次人才弹性奖酬制度,如各项福利制度,像子女教育补贴,带薪体假等.经济奖酬对员工的激励直接有效,但刚性太强,灵活性不足,且企业负担较大,而弹性奖酬一般灵活机动,还能很好地增强员工的归属感,这就提高了员工流动的非经济成本,弹性奖酬运用得当往往有"四两拨千斤"的妙用.

 

建立高层次人才再发展制度.一级建造师等高层次人才的主导需求层级往往更倾向于自尊的需要和自我实现的需要,当其感觉在企业中的发展受限的时候就会产生流动的想法,企业一方面应尽量为一级建造师提供有利于其发展的岗位,在同等条件下应优先考虑,做到人尽其才;一方面应注重对一级建造师挂靠继续教育支持,保障其能力的发展.

 

重视企业文化的激励作用.企业文化建设和管理是以人的精神层面为对象进行的,加强企业文化的建设将有力地从内心激发员工的潜力和创造性,使其在共同的价值观念下形成对企业的高度认同和强烈的主人翁责任感,这将有力地从精神上挽留员工.

 

建立以绩效为核心的人才评价机制.绩效是员工工作表现和成果,企业通过绩效评价来衡量员工的能力,以对员工进行奖酬.在绩效基础上对员工进行评价,对于优秀人才敢于大胆使用,形成能者上庸者下的良好机制,使人才感到自身价值的被认可和价值实现的成就感,有利于抑制员工的流动意向.

 

确立人才储备和规划战略.应该说企业的人才流动是不可能完全遏制的,企业不可能完全满足所有人的所有需求,企业对于人才的流动在态度上应是达观的.但企业应有人才储备和开发的危机意识,应建立后备人才资源库,注重后备人才的培养和开发,以及时应对人才的流失.